El lado oscuro oculto del empoderamiento del liderazgo
Dennerlein, T. y Kirkman, B.L. (2022).
Revista de Psicología Aplicada, 107(12), 2220–2242. https://doi.org/10.1037/apl0001013
Abstracto
Hasta la fecha, la mayoría de las teorías e investigaciones sobre el empoderamiento del liderazgo se han centrado en cómo el comportamiento del líder empoderador afecta a los empleados, presentando estos comportamientos casi exclusivamente como beneficiosos. Nos alejamos de este consenso predominante para centrarnos en el daño potencial de empoderar a los empleados para que lideren. Con base en la teoría sociocognitiva de la moralidad, proponemos que el empoderamiento del liderazgo puede reforzar inadvertidamente el comportamiento poco ético pro-organizacional (UPB) de los empleados, y que lo hace aumentando su nivel de alienación moral. En particular, planteamos la hipótesis de que los factores estresantes de los obstáculos son contraproducentes, de modo que el empoderamiento del liderazgo aumenta (en lugar de disminuir) el desapego moral cuando los factores estresantes de los obstáculos son mayores (en lugar de menores). En última instancia, defendemos un efecto indirecto positivo o negativo del empoderamiento de líderes en la UPB a través del distanciamiento moral. Encontramos apoyo para nuestras predicciones tanto en el estudio de campo de lapso de tiempo (Estudio 1) como en el experimento basado en escenarios usando la tarea de trucos de anagrama (Estudio 2). Por lo tanto, destacamos el impacto que el liderazgo empoderado puede tener en el comportamiento poco ético, brindando respuestas sobre por qué y cuándo ocurre el lado oscuro del comportamiento del líder empoderado.
Implicaciones de gestión
Los líderes deben ser más conscientes de los detalles del contexto en el lugar de trabajo antes de utilizar el liderazgo basado en el empoderamiento. Si los empleados pueden experimentar factores estresantes de obstáculos para empoderarlos, los líderes deberán (a) usar un liderazgo menos empoderador o (b) reducir la exposición a los factores estresantes de obstáculos. Con respecto a este último, los líderes pueden convertirse en patrocinadores para eliminar las barreras para lograr la meta. Si la burocracia impide que los empleados empoderados logren sus objetivos, los líderes pueden reducir los trámites burocráticos para permitir más libertad. Los líderes también pueden interactuar con otros líderes para organizar un esfuerzo concertado para eliminar los factores estresantes. Como ya se señaló, el modelo teórico de Konger y Canungo (1988) incluye la eliminación de los factores que conducen a sentimientos de impotencia, muchos de los cuales se relacionan con factores estresantes de interferencia, como la falta de claridad del rol, un clima burocrático o un alto nivel de formalización. como primer paso. un paso en el proceso de empoderamiento distinto del comportamiento utilizado por los gerentes para empoderar a los empleados. Sin embargo, las aplicaciones del empoderamiento del liderazgo a menudo pasan por alto este elemento crítico (Argyris, 1998) que, según nuestros hallazgos, es problemático. Si no se pueden eliminar los factores estresantes que interfieren, los líderes pueden ayudar a los empleados a desarrollar mejores estrategias de afrontamiento frente a la frustración que probablemente experimentarán cuando se frustre su objetivo. Las estrategias de afrontamiento pueden incluir grupos de apoyo para empleados, desarrollo de liderazgo o técnicas de manejo del estrés como la atención plena (Sutcliffe et al., 2016).
La cita completa es larga, pero aquí está:
Dennerlein, T. y Kirkman, B.L. (2022). El lado oscuro oculto del empoderamiento del liderazgo: el papel disuasorio de los factores estresantes al explicar cuándo el empoderamiento de los empleados puede promover la alienación moral y el comportamiento poco ético a favor de la organización. Revista de Psicología Aplicada, 107(12), 2220–2242. https://doi.org/10.1037/apl0001013
