Psique

Los «amigos-enemigos» se ayudan y se hacen daño en el trabajo –

de Emma joven

Piense en sus relaciones con sus compañeros de trabajo … Apuesto a que hay al menos algunos a los que llamaría «amigos-enemigos». Quizás hay un colega cuyo sentido del humor le encanta, decimos, pero que también le irrita porque no participa. De hecho, el lugar de trabajo es el caldo de cultivo ideal para las relaciones que se caracterizan por un fuerte positivo al mismo tiempo. y Los sentimientos negativos, las llamadas «relaciones ambivalentes» (o amigos enemigos), son notadas por los autores de un nuevo artículo en Revista de psicología aplicada.

Por lo tanto, es sorprendente lo poco que se sabe sobre cómo se comportan los enemigos, escriben Shimul Melwani de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y Naomi Rothman de la Universidad de Lehigh. Entonces la pareja realizó una serie de estudios para averiguarlo.

En el primero, se pidió a grupos de 3 a 6 estudiantes a los que se les asignó una tarea común 2,5 semanas después del inicio del proyecto que calificaran qué tan positivos y / o negativos se sentían el uno por el otro. Aproximadamente un mes después, todos informaron en qué medida habían recibido ayuda (por ejemplo, apoyo en una discusión) o daño (por ejemplo, un ataque verbal) entre ellos. Como era de esperar, los estudiantes fueron más útiles para los miembros del equipo a quienes les agradaban y más dañinos para aquellos a quienes no les agradaban. Pero los datos también mostraron que ambos enemigos ayudaron y se dañaron unos a otros.

En un segundo estudio, los investigadores utilizaron variaciones de una técnica de laboratorio estándar para desarrollar la cercanía entre dos personas. Mientras estaban sentados solos en un cubículo, estos asistentes utilizaron la mensajería instantánea para comunicarse con un socio y compartir respuestas a una variedad de preguntas. Algunos siguieron con preguntas que deberían promover una relación positiva, haciéndoles hablar sobre sus pasatiempos e intereses, por ejemplo, y también compartiendo algunas cosas que les gustaban de su pareja. Otras parejas siguieron un conjunto de preguntas «negativas» (esto incluyó una pregunta final pidiéndoles que compartieran algunas cosas que querían no que tal su pareja). Un tercer grupo siguió a un grupo de amigos enemigos. Por ejemplo, después de responder la pregunta, «¿Cuál es uno de los logros recientes del que estás orgulloso?» (Una pregunta que puede fomentar la cercanía y los sentimientos positivos entre las personas), esos participantes tuvieron que comparar y comparar los logros de los demás evaluar (para fomentar sentimientos más negativos).

Luego vino lo que los participantes pensaron que era una tarea colaborativa. Y hubo algunos descubrimientos interesantes. Aquellos en el estado ambivalente actuaron de manera más cooperativa que aquellos en el grupo negativo; por ejemplo, pidieron menos recompensa compartida e hicieron contribuciones más útiles a un trabajo que creían que estaba haciendo su pareja. Sin embargo, también le dieron al experimentador comentarios más dañinos sobre su pareja en comparación con los del grupo positivo, pero proporcionaron menos comentarios negativos directamente a su pareja que los del grupo negativo.

Para su estudio final, el equipo se acercó a empleados reales: realizaron un estudio en línea de 166 participantes estadounidenses que trabajaban en el comercio minorista. Estos individuos informaron de sus experiencias, emociones y motivaciones en relaciones reales positivas, negativas y ambivalentes con sus colegas. Por ejemplo, informaron en ocasiones en las que habían apoyado a estos colegas, instigado discusiones, actuado de manera descortés o difundido rumores.

Según los resultados del segundo estudio, estos empleados eran más propensos a dañar «encubiertamente» a sus enemigos (para difundir rumores a sus espaldas) que a las personas a las que tenían una actitud positiva. Pero también ayudaron a los enemigos más que a las personas que no les agradaban.

Esto tiene un impacto en el empleo, concluyen los investigadores. Un punto importante es este: aunque las relaciones ambivalentes implican altos niveles de negatividad (así como de positividad), «son mucho más beneficiosas que las relaciones negativas», escriben. Los gerentes pueden tener dificultades para convertir las relaciones negativas en positivas. Pero si los ejercicios de orientación positiva, como las interacciones de fomento de la confianza, pudieran cambiar las relaciones marcadas por una profunda aversión a un estado de hostilidad, todos podrían beneficiarse. «Si bien no es práctico convertir completamente las peores relaciones en las mejores, pueden volverse ambivalentes y aportar algún beneficio al trabajo inyectando algo positivo en esas relaciones», escriben los investigadores.

– El tira y afloja de los enemigos: cuándo y por qué las relaciones ambivalentes conducen a ayuda y daño.

Emma Young (@EmmaELJunge) trabaja en BPS

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